どんなにいいことを考えていても、言葉にならない想いは共有できません。
1人では言語化できない想いを引き出し、明文化のお手伝いをします。
できれば社員と一緒に、会社の「あり方」を再定義しましょう。
カーナビに例えると、目的地を設定するのです。
仕事が「作業」から「志事」になる理念づくり、ビジョン設計をします。

突然何の前触れもなく「理念」だの「ビジョン」だの言いだすと、社員はドン引きです。
宗教と区別がつかないくらい、この手の概念には馴染みがないものと考えてください。
何事も、「伝える」のではなく「伝わる」丁寧な趣旨説明が必要なのです。
カーナビに例えると、地図を示して現在地を確認し、目的地とのギャップを見せるのです。

まずは幹部から…という考え方もあるでしょう。しかし、雇用形態や職位にかかわらず、全員がそれぞれの立場でそれぞれの責任を果たす自律型組織をつくるには、トップダウンよりボトムアップ型の理念浸透が効果的です。車に例えると、ハンドルやアクセルだけでなく、小さな部品もすべて役割を果たして目的地に向かうということです。

理念やビジョンは抽象度が高くなりがちです。その言葉を聞いたとき、社員の頭の中にありありとイメージが湧いてくるでしょうか。答えがNOなら、そのビジョンは達成されることはないでしょう。具体的にイメージできないと、具体的な行動もできないからです。ビジョンを全員が脳内再生できるレベルで具体化しましょう。
旅行に例えると、目的地までの道順や、行って何をするのか、行ったらどんな楽しいことがあるのかを共有するということです。

行動だけが結果を変えます。そして行動し続けるためには、ブレてもOKにすることです。周りの環境・状況もどんどん変化する時代です。同じやり方が永久に通用するはずがありません。手段が目的化して固執している例をよく見ますが、目的さえ間違えなければ、手段は無数にあるはずです。
カーナビに例えると、何度でもリルートするということです。

「２：６：２の法則」を聞いたことはありませんか？何かあると2割は賛成、2割は反対、残り6割は無関心という法則です。一番怖いのはこの「無関心」です。
2割の反対派ほど、敬遠せず積極的に巻き込めば無関心層より早く協力者に変わってくれる可能性が高いのです。

組織文化を変えるのは時間がかかります。年単位での覚悟を持ってください。途中で社長自身が飽きたり、行動しなくなったりすると、「それ見たことか」とかえって対立心が強まってしまいます。
人を育てるのは手間ですが、一時的に効率が下がっても、人が育たないリスクのほうが大きいのです。
ドライブに例えると、渋滞にはまって「進まない…」とイライラするのと同じです。道中の会話や景色を楽しみながら、忍耐強く共に育っていきましょう。